La plupart des programmes de transformation savent ce qu'ils veulent changer. Moins réussissent le côté humain. Nous concevons des deux côtés, et nous ne partons pas tant que la nouvelle façon de travailler n'est pas la seule façon de travailler.
Le deck explique le nouvel operating model. Personne n'explique pourquoi quiconque dans le bâtiment devrait s'en soucier.
Le change owner reporte à un manager qui ne peut pas dire non aux dirigeants dont les équipes sont les plus impactées.
Le temps que quelqu'un y pense, le nouvel outil/processus/structure est déjà construit. Pour le mauvais contexte.
Changements d'operating model, migrations ERP et plateforme, évolutions de ways-of-working.
Le côté personnes-et-processus. Identité, sécurité, ERP, réseau, harmonisation de la governance sous un seul toit.
Livraison agile et traditionnelle qui coexistent sans guerre civile.
Dans les facilities, finance, RH, ops. Là où la discipline a vraiment sa place.
La part que la plupart des travaux de sécurité sautent et paient plus tard.
NIS2, CMMC, GDPR. La compliance est surtout un comportement, pas de la technologie.
Deux paragraphes que n'importe qui dans l'entreprise comprendrait. Si nous ne pouvons pas l'écrire, la transformation n'est pas prête, et nous le dirons.
Qui gagne, qui perd, qui est neutre mais bruyant. Où est la résistance. Comment nous allons l'aborder directement.
Cible opérationnelle, jalons, formation, changements de rituels, comportements de leadership. ADKAR, Kotter, Bridges. Utilisés là où ils aident, ignorés là où ils sont du théâtre.
Sortir l'ancien processus, retirer l'ancien outil, changer les rituels. Si l'équipe peut encore faire à l'ancienne, vous ne finirez jamais.
Nous concevons et pilotons. Nous ne faisons pas tourner un atelier de contenu ni d'opération de livraison de formation. C'est là que vous mobilisez votre équipe interne ou un partenaire spécialisé.
Alors la transformation échouera et nous vous le dirons avant de commencer. La chose la plus utile que nous faisons parfois est de recommander de retarder le programme de 90 jours pendant que vous corrigez le sponsorship.
Oui. Souvent l'intervention la plus utile. Diagnostic de 4 semaines sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et le chemin de récupération réaliste. Environ 30 % du temps : "stop, redémarrer avec un sponsorship différent".
9 à 24 mois pour la partie structurelle. 24 à 36 pour que la partie culturelle soit irréversible. Quiconque vous promet 3 mois vous vend une réorganisation avec un nouveau logo.
Apportez-la. Nous vous dirons ce qui ne va pas vraiment, même si la réponse est "arrêter le programme".